導(dǎo)讀：12月2日上午，由《中國企業(yè)家》雜志主辦的2018（第十七屆）中國企業(yè)家領(lǐng)袖年會專門有一場由北京大學(xué)國家發(fā)展研究院管理學(xué)教授、BiMBA商學(xué)院院長陳春花主講的管理論壇。

在這場名為「快速成長期的管理變革」的論壇上，她告誡企業(yè)家們，今天的組織管理正變得更加復(fù)雜、價(jià)值更加多元、更加網(wǎng)絡(luò)化，管理者像過去一樣僅僅做好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這些傳統(tǒng)的工作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須還要在此基礎(chǔ)上做好變革管理、知識管理跟重塑領(lǐng)導(dǎo)力這三件事情，這樣才能成功應(yīng)對這些快速的變化。

以下是陳春花的演講摘錄（深度長文，建議收藏細(xì)讀）：

1、快速成長期的三個(gè)特點(diǎn)

快速成長期應(yīng)該有三個(gè)特點(diǎn)。

第一個(gè)特點(diǎn)是企業(yè)的成長速度是非常快的，這里面包括人員的增長、規(guī)模的增長以及市場機(jī)會的增長。

第二個(gè)特點(diǎn)是外部大環(huán)境的變化速度也是非常快的，這樣的一個(gè)快速變化的環(huán)境就會導(dǎo)致我們對管理的要求也更高了。

阿里巴巴在雙十一之后宣布了它的結(jié)構(gòu)調(diào)整，而在此之前京東和騰訊都做出了類似的舉措。很多人就此問我：「這是不是一件很大的事情？」我的回答是：「這其實(shí)是一件很普通的事情。」因?yàn)椋?dāng)外部的環(huán)境變化非常快的時(shí)候，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整也必須非常快地變化，你的結(jié)構(gòu)不變就沒有辦法應(yīng)對外部快速的變化。

第三個(gè)特點(diǎn)其實(shí)跟一些新興行業(yè)出現(xiàn)的速度有關(guān)系。以前我們在做整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，其實(shí)不太討論時(shí)間這個(gè)概念，我們一般會討論產(chǎn)業(yè)邊界、企業(yè)的核心能力、內(nèi)部資源、顧客的需求、競爭對手、上下游供應(yīng)鏈等等。但是今天我們僅僅討論這些東西是不夠的，還必須要加一個(gè)東西，那個(gè)東西叫做時(shí)間軸，也就是你得把時(shí)間放上去。為什么要把時(shí)間放上去？因?yàn)槲覀?strong>幾乎每一個(gè)行業(yè)在今天好像都被重新定義了。

比如說我們以前講新零售，可能比較多的是強(qiáng)調(diào)貨品齊全、客流充足、最好的商圈、合理的價(jià)格，但是今天講新零售，最重要的是講配送，就是我買的東西什么時(shí)候給我送到，時(shí)間軸就進(jìn)來了，你會看到零售的邏輯變了。

我們今天看學(xué)習(xí)也是一樣。我們之前在講學(xué)習(xí)的時(shí)候，一定需要一個(gè)空間，有一個(gè)場景，然后你以前學(xué)很多東西可能很久都不用，但是今天學(xué)習(xí)的一個(gè)很重要要求就是你在干中去學(xué)，學(xué)中去干。

所以，時(shí)間軸其實(shí)是加入到了我們的每一個(gè)領(lǐng)域、每一個(gè)功能里面。在每一個(gè)領(lǐng)域和功能當(dāng)中加入時(shí)間軸的時(shí)候，我們也可以把它稱之為快速成長。

以上就是快速成長的三個(gè)特點(diǎn)，如果你不能從這三個(gè)角度去理解快速成長，你可能就會因此變得很被動。

2、組織管理的三個(gè)變化

以這三個(gè)維度作為背景，我們今天就來看看管理變革到底要做什么。

今天的組織管理遇到的最大的不同就是我們有三個(gè)很大的變化。

第一個(gè)變化叫做復(fù)雜性，就是你在理解這個(gè)變化的時(shí)候，你一定要理解它的復(fù)雜性。

第二個(gè)變化就是我們的價(jià)值越來越多元。

我舉個(gè)小小的例子，你今天會發(fā)現(xiàn)我們對于組織里的90后很難管理。為什么？因?yàn)樗膬r(jià)值觀跟你不一樣。可能他認(rèn)為來工作的目的就是來打發(fā)時(shí)間的，而你認(rèn)為他是來創(chuàng)造價(jià)值的，你們倆的認(rèn)知偏差是非常大的。

這時(shí)候如果你以你的方式激勵(lì)他，你就會發(fā)現(xiàn)沒有任何的效果，他唯一的需要就是你別干擾我，讓一天好好過去就行了，下班我就走。你很希望他能創(chuàng)造更大的價(jià)值，他就會問你創(chuàng)造那么大的價(jià)值干什么？活著比什么都重要。你會發(fā)現(xiàn)你沒有語境跟他溝通了。

你能說他有問題嗎？沒有問題，他只是價(jià)值觀跟你不一樣。我們認(rèn)為加班很正常，我們認(rèn)為一輩子很努力地工作很正常，但他們認(rèn)為你一輩子只是努力地工作，你這一生就白過了。這時(shí)候你會發(fā)現(xiàn)你們的價(jià)值觀是完全不一樣的，價(jià)值其實(shí)是越來越多元的。

我曾經(jīng)在一個(gè)行業(yè)里面，他們說企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量好很重要，只要質(zhì)量好人家就會買單。結(jié)果后來我們發(fā)現(xiàn)在市場上那些年輕人不關(guān)心這個(gè)，他只關(guān)心哪個(gè)東西好看，好看的東西就買單，質(zhì)量這個(gè)事情沒有排在第一位。這時(shí)候，你就會發(fā)現(xiàn)價(jià)值觀是不一樣的。

價(jià)值多元化對我們年紀(jì)稍微大一點(diǎn)的人來說，挑戰(zhàn)是非常大的，為什么？因?yàn)槟贻p人破了你很多認(rèn)知的底線，你認(rèn)為正確的東西他漠不關(guān)心，你認(rèn)為非常緊張的事情在他看來無所謂，這時(shí)候價(jià)值之間的沖突實(shí)際上是非常明顯的。可是大家記住，未來是他們的，所以要改變的是你，并不是他。

我常常遇到管理者跟我說，你能不能教我一下把年輕人調(diào)整過來。我說你得調(diào)過去跟他一致，因?yàn)槟闶潜惶蕴哪且粋€(gè)，他是活得比你長的那一個(gè)，你得接受他的價(jià)值往那邊走。

這就是我們講的第二個(gè)挑戰(zhàn)，就是價(jià)值越來越多元。

這種變化會帶來第三個(gè)變化，就是組織變得越來越網(wǎng)絡(luò)化。我剛才提到的這三大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及其他一些新興企業(yè)在不斷地調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候，大家很緊張，我就講很正常，因?yàn)檫@些企業(yè)越來越變得網(wǎng)絡(luò)化，它內(nèi)部的所有結(jié)構(gòu)也因此必須要?jiǎng)討B(tài)，你不能動態(tài)地設(shè)計(jì)你的結(jié)構(gòu)就不會非常好。

我用三個(gè)維度告訴你這個(gè)快速成長期說的是什么，它帶來的最重要的、我們在組織管理當(dāng)中要面對的挑戰(zhàn)是這三樣?xùn)|西，這三樣?xùn)|西你要很認(rèn)真地面對。我個(gè)人認(rèn)為大部分的管理者或者我稱之為70后以上的管理者準(zhǔn)備是不足的，他沒有準(zhǔn)備好接受這個(gè)挑戰(zhàn)，他依然還在討論的是另外一些他比較習(xí)慣的東西，事實(shí)上我們所有的東西都變了。

3、傳統(tǒng)管理的四個(gè)職能已經(jīng)不能解決全部問題

這個(gè)變化意味著什么？這個(gè)變化意味著我們傳統(tǒng)管理所說的四樣?xùn)|西其實(shí)是解決不了我們今天所遇到的難題的。在傳統(tǒng)管理當(dāng)中，最重要的是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這四個(gè)。為什么說傳統(tǒng)的這四樣?xùn)|西沒有辦法解決今天的難題呢？

計(jì)劃是什么？計(jì)劃是解決資源跟目標(biāo)之間的關(guān)系，也就是說計(jì)劃是解決你怎么為你的目標(biāo)找資源的問題，如果你能夠?yàn)槟愕哪繕?biāo)找到資源，目標(biāo)一定會實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃就是為目標(biāo)尋找資源的行動，我們稱之為計(jì)劃。

組織是什么？組織是為每一個(gè)責(zé)任安排權(quán)力，也就是說它是在解決權(quán)力跟責(zé)任的關(guān)系。組織管理如果做得不夠好的話，你會發(fā)現(xiàn)有責(zé)任的人沒權(quán)力，有權(quán)力的人不用負(fù)責(zé)任，這就是組織管理最糟糕的地方。

事實(shí)上我們很多企業(yè)就是這么糟糕，你會發(fā)現(xiàn)它所有的權(quán)力都集中在二線，集中在高層，但是高層從來沒有賣過一個(gè)產(chǎn)品、見過一個(gè)顧客。職能部門從來沒有到一線去走過，但是他說了算，他評價(jià)你、評估你甚至分配你的資源。我們公司里面最有權(quán)力的就是財(cái)務(wù)和人事，這兩個(gè)人是從來不賣東西，從來不服務(wù)顧客的，但是你們就讓他們兩個(gè)權(quán)力最大，他們兩個(gè)有權(quán)力評價(jià)任何一個(gè)業(yè)務(wù)單元，這說明你的組織管理出問題了。

什么叫做領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)職能，這個(gè)職能最主要的就是讓所有的人都能發(fā)揮作用。如果說組織里面只有一部分人能夠發(fā)揮作用，大部分人不能發(fā)揮作用，那肯定是領(lǐng)導(dǎo)的職能不對。

為什么一部分人發(fā)揮作用，大部分人不發(fā)揮作用呢？原因就在于你發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的時(shí)候只能用你習(xí)慣用的人，不習(xí)慣用的人你不能用，這就變成你沒有人了。所以很多領(lǐng)導(dǎo)人跟我說我怎么培養(yǎng)不出來人？我說你肯定培養(yǎng)不出來，因?yàn)槟阒幌嘈乓粌蓚€(gè)人。

如果只相信一兩個(gè)人，絕大部分人就會被淘汰，因?yàn)槟悴恍潘麨槭裁匆o你賣命呢？你信的這兩個(gè)人因?yàn)檫^度的信任，就要想辦法讓周邊的人都死掉，因?yàn)樗麄兊帽Ｗo(hù)他們自己。最后，你會發(fā)現(xiàn)這個(gè)公司你成了「光桿司令」，因?yàn)槟阒恍湃我粌蓚€(gè)人，這一兩個(gè)人綁架了所有的信息，其實(shí)你已經(jīng)不了解公司了。所以在講領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的時(shí)候，我希望你能夠讓所有人都有機(jī)會發(fā)揮作用，不是只用一兩個(gè)人。

什么叫控制？控制就是講公司要有標(biāo)準(zhǔn)，然后這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是可以執(zhí)行的。

為目標(biāo)尋找資源，讓責(zé)任配上權(quán)力，讓每個(gè)人可以發(fā)揮作用，讓公司有共同遵循的標(biāo)準(zhǔn)，這是我們講的管理四大職能。

從基礎(chǔ)的管理上來講，你把四大職能做了你的管理應(yīng)該是OK的，但是為什么今天這個(gè)不完全夠，就是前面我說的三個(gè)變化。如果我們只做這四個(gè)職能的時(shí)候，你會看到里面有些東西沒有碰到。

我們今天的很多目標(biāo)本身就是不確定的，因?yàn)樗緛砭褪且兊摹Ｈ绻悻F(xiàn)在做年度計(jì)劃，你是很難從頭到尾貫穿到底的，所以我們常常要求季度動態(tài)調(diào)整。以前不會，以前做年度計(jì)劃一年做到底就行了，現(xiàn)在要求你每個(gè)季度回饋，每個(gè)季度滾動檢查，然后實(shí)事求是地來調(diào)整，這時(shí)候你就會發(fā)現(xiàn)目標(biāo)是個(gè)動態(tài)，這是第一個(gè)概念變了。

第二個(gè)概念，我們今天看責(zé)任和權(quán)力之間，如果把它固化掉，那么這個(gè)人的創(chuàng)造力就被約束了，因?yàn)樗还袒×恕Ｄ悴灰阉袒簦悴还袒艟蜁行碌捏@喜和創(chuàng)造力出來。

另外，想要所有人都發(fā)揮作用，以前在領(lǐng)導(dǎo)職能上比較容易做得到，但是今天可能遇到最大的挑戰(zhàn)就是我們所有的人也是動態(tài)的。很多企業(yè)家對我說不太敢培養(yǎng)人，因?yàn)榕囵B(yǎng)好了他就走了。但是人走這件事情在今天是最正常的現(xiàn)象。這個(gè)怎么辦？還有，我們說要有標(biāo)準(zhǔn)，然后標(biāo)準(zhǔn)能夠讓大家得以執(zhí)行，但是今天技術(shù)跟標(biāo)準(zhǔn)之間的轉(zhuǎn)換也是一個(gè)非常大的調(diào)整。

所以，你就會發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)職能的四個(gè)最重要的價(jià)值不能全部解決問題，它沒有面對未來的能力，它可以把你現(xiàn)在做好。如果我們想把現(xiàn)在做好就必須得做這四件事情，但光把現(xiàn)在做好不意味著你有未來。

4、變革管理有四個(gè)要求

要面向未來，我們要做三件事情，這三件事情分別是：你要有能力做變革管理，你要有能力做知識管理，另外一個(gè)就是你要有能力重塑領(lǐng)導(dǎo)力。

第一個(gè)變革管理，我們在變革管理當(dāng)中一個(gè)非常重要的核心部分就是你要有一個(gè)組織邏輯。我不知道在座的各位你們組織里面是一個(gè)什么樣的邏輯，比如說你是不是認(rèn)為你的公司把KPI完成了，就算是一個(gè)很好的安排？那我來告訴你，這個(gè)組織邏輯是有問題的，因?yàn)檫@個(gè)組織邏輯就是我們稱之為不增長的邏輯，因?yàn)槟阒粷M足于完成已設(shè)定的目標(biāo)。

你必須讓你的組織能力超越你的KPI，我們稱之為增長型的組織慣性。我們之所以讓你去掉它的目的，不是在于說不要實(shí)現(xiàn)它，而是我們要求你整個(gè)組織不能滿足于已設(shè)定的目標(biāo)。因?yàn)橛泻芏鄤討B(tài)情況出現(xiàn)，如果你只是滿足于已設(shè)定的目標(biāo)，你就會發(fā)現(xiàn)如果環(huán)境動態(tài)變化特別大的時(shí)候，你的組織沒有能力應(yīng)對。

我相信我們所有的中國企業(yè)在2017年都不會想到我們民營經(jīng)濟(jì)在2018年會遇到這么困難的情況，我們也從來沒有想到中美貿(mào)易會影響到這樣的程度，這些都是你不能預(yù)估的，如果你用KPI的邏輯，你今年就沒得做了，因?yàn)樗械沫h(huán)境跟你設(shè)定KPI時(shí)的環(huán)境都不一樣。

但是我很坦白地告訴大家，我所服務(wù)的一些企業(yè)今年的情況非常好，原因就是在于他們是一個(gè)增長型的思維，不是一個(gè)KPI的思維。所以，我們在講變革的時(shí)候，一定要記住，必須要有一個(gè)以發(fā)展為目的的思考邏輯，而不是一個(gè)穩(wěn)定態(tài)的邏輯。穩(wěn)定態(tài)的邏輯就是我設(shè)定什么就是什么，但是環(huán)境不會是這樣。

一個(gè)具有增長型思維的組織主要有三種表現(xiàn)：

第一，整個(gè)組織的思考習(xí)慣是從外向內(nèi)的，就是看市場、看顧客、回看自己，而不是從內(nèi)向外看的；

第二，在任何情況下都討論增長，就是不斷地問增長從哪里來；

第三，鼓勵(lì)內(nèi)部去做創(chuàng)新，就是用以前不一樣的工作方式來實(shí)現(xiàn)今年的目標(biāo)。

整個(gè)變革管理的第一個(gè)要求，就是你要有一個(gè)組織的邏輯。按照組織的增長型的思維慣性，你就能明白增長永遠(yuǎn)都在的。

第一，沒有什么行業(yè)增長到不能再增長。

第二，沒有什么企業(yè)大到不能再大。

第三，沒有哪個(gè)需求是被百分之百滿足的。

第四，沒有什么企業(yè)能夠真的保證自己永遠(yuǎn)不犯錯(cuò)誤。

客觀地想這四件事情，你怎么能夠不保持這個(gè)增長的邏輯呢？

我到一家公司當(dāng)總裁的時(shí)候，剛好全行業(yè)下滑，公司業(yè)績也下滑，大家認(rèn)為沒有機(jī)會了。他們跟我說，因?yàn)樾星橄禄晕覀兿禄Ｎ艺f行情是什么？行情就是我們已經(jīng)在里面的人做出來的那個(gè)東西，如果你不把自己放里面不就沒有行情了？

所以從此之后我們公司的人不可以講行情。還有，行情好的時(shí)候你好我不會表揚(yáng)你，行情壞的時(shí)候你壞我覺得你也沒有什么理由。一個(gè)好的經(jīng)營就是行情好的時(shí)候我比行情更好，行情壞的時(shí)候我比行情壞得少，這才叫你懂經(jīng)營。如果你完全都是靠行情的話，我們只能說是你命的問題，跟你沒有關(guān)系。所以以前他們老對我說中國企業(yè)很厲害，我說主要是命好，因?yàn)楦母镩_放四十年中國都在增長。這兩年增長不是很好了，很多就都不行了。

這就是我們講以發(fā)展為目的的變革邏輯，就是你的變革不是為了變而變，也不是為了整誰，而是為了發(fā)展。

大家還應(yīng)該記住，變革是要有成本的。如果你想要做變革，第一件事情你就讓所有參與變革的人得到好處。有人說我為了做變革，把成本降下來做變革。我們控制成本靠前面的控制和標(biāo)準(zhǔn)化，靠前面的計(jì)劃，讓資源和目標(biāo)匹配，那個(gè)是調(diào)整成本的部分，變革是不能夠調(diào)整成本的，變革是要耗成本的。

我們在討論變革這個(gè)邏輯的時(shí)候，還要解決下一個(gè)問題，就是你的變革和穩(wěn)定的關(guān)系，沒有穩(wěn)定也是不可能有變革的，因?yàn)榉€(wěn)定當(dāng)中才會有績效，穩(wěn)定和績效之間是有關(guān)聯(lián)的。我們的變革常常把大家折騰得受不了。

我自己去企業(yè)的時(shí)候，變革動作是非常大的，三年里面有五次大的組織變革，所有的管理層全部輪了一遍，但是我們沒有出問題，原因就在于無論我們怎么去做變革，績效都是保持穩(wěn)定的。也就是說，你變革的時(shí)候讓大家覺得增長了，發(fā)現(xiàn)業(yè)績比之前更好，他覺得得到了更多，這個(gè)時(shí)候他會不斷地?fù)碜o(hù)你變革。

我們在做變革管理當(dāng)中的第一條，變革是為發(fā)展去做的，不是為別的目的去做的。如果你的變革不能給你帶來新增長、帶來新的機(jī)會，帶來新的可能性，我建議你先別變。第二條，我們在做變革的時(shí)候一定要支付成本，如果沒有為變革準(zhǔn)備好成本，你也別變，因?yàn)槟銢]有變革的空間。第三個(gè)，變革最重要的是保持變革跟穩(wěn)定的關(guān)系。換個(gè)角度說，在變革中不能以變革作為理由不增長，不能以變革為理由虧損，不能以變革為理由下滑。

變革管理是講三件事情：第一件事情是讓組織變成增長型思維，第二是怎么準(zhǔn)備支付成本，第三件事情是在變革當(dāng)中你的業(yè)績增長不受影響。

5、知識是一個(gè)戰(zhàn)略性的變量

在今天我們的組織管理需要一個(gè)戰(zhàn)略性的資源，這個(gè)戰(zhàn)略性的資源我們稱之為知識，這是我們今天很大的一個(gè)變化。

比如，我們知道全世界在若干年期間世界500強(qiáng)排第一的叫沃爾瑪，沃爾瑪?shù)匿N售規(guī)模就有三萬億人民幣左右，在全球開店，而且在百貨業(yè)平均利潤率一直保持非常好，但是我們知道今天它的市值和規(guī)模都會被調(diào)整，而且它自己本身也在裁員。

沃爾瑪曾經(jīng)創(chuàng)造了一套零售的知識系統(tǒng)，這套系統(tǒng)用三個(gè)東西來表現(xiàn)，第一個(gè)叫做全球采購，成本要比別人低一個(gè)點(diǎn)。第二個(gè)就是開架銷售系統(tǒng)，我們以前所有的零售都不是開架銷售的，但是它創(chuàng)造了開架銷售，它創(chuàng)造了我們看到的會員店，它創(chuàng)造了大型商貿(mào)。第三個(gè)它是全球第一個(gè)租衛(wèi)星來做全球配送的公司，以信息來驅(qū)動制造和零售之間最高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。

當(dāng)沃爾瑪創(chuàng)造了零售知識系統(tǒng)之后，整個(gè)沃爾瑪成為全球最大的一家零售公司，而且影響全世界，我們后來幾乎所有的零售業(yè)都因?yàn)樗鼜陌儇涋D(zhuǎn)向大型超市，我們稱之為一次零售革命。

但現(xiàn)在，大家又從超市轉(zhuǎn)向線上與線下融合。線上與線下融合這套知識系統(tǒng)誰提供的呢？亞馬遜和7-11，這兩家零售企業(yè)改變了整個(gè)零售行業(yè)的戰(zhàn)略性競爭態(tài)勢，所以我們看到沃爾瑪在這一輪發(fā)展當(dāng)中就處于劣勢了。

在討論這個(gè)部分的時(shí)候，大家記住，今天我們有一個(gè)很大的挑戰(zhàn)就是知識成為了一個(gè)戰(zhàn)略性的變量而不是生產(chǎn)性的變量。如果在你整個(gè)企業(yè)當(dāng)中，沒有一個(gè)我們稱之為知識驅(qū)動的能力、知識與技術(shù)組合的能力，你今天其實(shí)就是沒有新機(jī)會的，我們很多行業(yè)其實(shí)都是因?yàn)檫@個(gè)被調(diào)整。

所謂重新定義其實(shí)就是用知識作為新的產(chǎn)業(yè)邏輯，用數(shù)據(jù)和信息作為新的產(chǎn)業(yè)邏輯，以技術(shù)手段作為新的產(chǎn)業(yè)邏輯，然后把各個(gè)行業(yè)給顛覆。

知識管理其實(shí)就是要求你要懂知識，同時(shí)知識與技術(shù)、組織兼容。現(xiàn)在許多傳統(tǒng)企業(yè)的形勢還是很嚴(yán)峻的，因?yàn)槟銜吹綗o論是阿里還是騰訊，他們現(xiàn)在都在做一件事情，叫做用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)賦能產(chǎn)業(yè)。

阿里提出的五個(gè)新中，你們已經(jīng)看到金融的變化了，現(xiàn)在還有多少人刷銀行卡？幾乎拿手機(jī)就全部支付掉了，要么微信要么支付寶。我們看到的新零售已經(jīng)被打開，接下來就是我們講的新制造，五個(gè)新都會出來。騰訊也是如此在賦能我們講的產(chǎn)業(yè)。

這是什么？這就是我們講的技術(shù)跟組織的兼容。我們有效的知識管理是什么？就是你獲取知識和運(yùn)用知識要相輔相成，這個(gè)相輔相成就會形成一個(gè)我們叫做影響組織績效的這樣一種關(guān)系，也就是說你的組織績效現(xiàn)在不是只來源于我們能夠把內(nèi)部的管理做好，不是只是來源于我們能夠把我們各種的內(nèi)部的要素做好，我們還來源于你對知識的獲取和知識的運(yùn)用這個(gè)能力夠不夠。

知識是一個(gè)戰(zhàn)略性的變量，我們要做的事情是你能不能夠幫助你的公司有一個(gè)知識一體化的格局。什么叫做知識一體化的格局呢？就是面對這個(gè)不確定性，你能夠綜合、協(xié)調(diào)各種資源和捕捉重大機(jī)會，包括你組織內(nèi)部的個(gè)人跟組織之間的權(quán)責(zé)力的分配，能不能真正一體把它做好。

非常多的公司不太敢授權(quán)年輕人去做創(chuàng)新，原因就是內(nèi)部的知識系統(tǒng)那一套沒有形成，所以我們總是怕他錯(cuò)，我們怕他錯(cuò)就沒有辦法創(chuàng)造新的可能性出來，因?yàn)樾碌目赡苄砸欢〞谖覀兛赡軟]有關(guān)注到的領(lǐng)域當(dāng)中被釋放出來。

6、重塑領(lǐng)導(dǎo)力：授權(quán)、激勵(lì)和培訓(xùn)

第三個(gè)就是要重塑我們講的領(lǐng)導(dǎo)力。我們今天其實(shí)比較多地討論領(lǐng)導(dǎo)力這個(gè)話題，不知道大家理解為什么我們對領(lǐng)導(dǎo)力的話題好像比領(lǐng)導(dǎo)的概念還要強(qiáng)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力這個(gè)概念很重要的是把所有人都要用好。

我們在公司里把這個(gè)人用了之后，其實(shí)只有兩種情況，一種情況就是他把事給你做好，一種情況就是他把事給你做壞。這個(gè)人把事做好了，你就一定要授權(quán)，做好的人如果你不授權(quán)他會覺得你不信任他，如果你堅(jiān)持很久都不授權(quán)的話他會離開你。

一個(gè)企業(yè)最可惜的是什么？就是會做的人、把事情做好的人離開了，他離開你的原因都不是因?yàn)槟憬o得不夠，很大的原因是他發(fā)現(xiàn)你給他的信任不夠，他想想還是找更信任他、讓他發(fā)揮更充分的地方去。所以我告訴各位，一個(gè)能夠把事做好的人必須授權(quán)。

還有一半是做不好的，做不好有兩種情況，一種情況是不愿意做，一種情況叫做不會做。這兩種情況我們的解決方案也是很明確的，第一種不愿意做的情況，如果激勵(lì)到位他還是愿意做的。第二種不會做的情況，就是給培訓(xùn)。目的是什么？目的就是全部都做好。

我常常跟企業(yè)家聊天，他們跟我說陳老師我沒有優(yōu)秀的人你能不能推薦給我？我每次都很郁悶，因?yàn)檫@說明你的領(lǐng)導(dǎo)力不夠，領(lǐng)導(dǎo)力夠，所有人都可以用好。我去當(dāng)總裁，帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)一定比之前的業(yè)績要好，原因是什么？原因就是你發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，你想遇到都能做好的人這是非常難的，但是你一定會遇到這三種人：會做的、不愿意做、愿意做不會做的，怎么把這三種人變好？就靠這個(gè)，所以領(lǐng)導(dǎo)力就是講這三樣?xùn)|西：授權(quán)、激勵(lì)和培訓(xùn)。

為什么我說重塑領(lǐng)導(dǎo)力呢？就是因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)大家剛好把這個(gè)東西用錯(cuò)。

舉個(gè)例子，特別會做的人你就整天給他培訓(xùn)，天天給他激勵(lì)。你給他很多培訓(xùn)之后他的能耐就更大了，然后他發(fā)現(xiàn)你給的崗位很小，最后能耐大到超過你那個(gè)位置，最后他想想老板的位置肯定不會給我，他就走了，這就是我們常犯的錯(cuò)誤。

重塑領(lǐng)導(dǎo)力我就建議對這三個(gè)東西有一個(gè)認(rèn)識。

第一個(gè)是授權(quán)。我們做授權(quán)為什么如此重要，原因就在于我們在做授權(quán)的時(shí)候真正能夠鍛煉人，能夠培養(yǎng)人。培養(yǎng)人很重要的一個(gè)部分就是授權(quán)，就是你要讓他去做，沒有人可以通過學(xué)習(xí)就能夠成長，一定是通過干才能成長。

我們很多時(shí)候不能夠培養(yǎng)人的原因就是因?yàn)槟悴荒苁跈?quán)，中國大部分的家長都做得不好，原因就是我們從來不授權(quán)和信任孩子，從小到大不是真心欣賞他，這個(gè)時(shí)候你的孩子是成長不起來的，唯有欣賞、授權(quán)、信任，這個(gè)人才會成長。

我們做授權(quán)的時(shí)候，我們很重要的不是討論你給他的權(quán)利，是討論雙方責(zé)任的共識。我們在組織管理里面犯的很大的錯(cuò)誤我們稱之為自生自滅，就是把他放崗位上，說行了這個(gè)給你了，你留下來能干，留不下來就淘汰了。這在管理上是錯(cuò)誤的，你一旦把他放在崗位上就要跟他一起工作，讓他成長起來，為什么？因?yàn)樽詈蟮呢?zé)任是你的，你的責(zé)任是用錯(cuò)人了，這個(gè)責(zé)任你逃不掉的。

第二個(gè)就是激勵(lì)。激勵(lì)這個(gè)概念就是使人更好、更愿意去工作。所以我們激勵(lì)一定是用給那些不愿意做又能做的人，怎么讓他們變得更加愿意工作，其實(shí)就是要求你要會以下這幾件事情。

首先，一定要讓他知道重要性在哪里，我們在激勵(lì)當(dāng)中其實(shí)最核心的部分就是討論重要性，就像90后我們比較難的地方就在于他們對所有的東西都看得不重要。我們70后、80后、60后是很容易被激勵(lì)的，因?yàn)槲覀冇泻芏嘀匾裕?0后就覺得工作很重要，所以你只要告訴他說如果你不好好做就開除你，他就緊張了。但是你對90后說如果你不好好做就開除你，他說太好了我正想走，我自己下不了決心，你還推了我一把。所以重要性對于激勵(lì)很重要，如果找不到重要性激勵(lì)就不會有效。

其次是可見度，激勵(lì)是需要被別人看到的，不被看到是很難有激勵(lì)作用的。就像我上課問過我的學(xué)生，你們覺得金錢在激勵(lì)當(dāng)中重不重要？我來告訴大家，金錢是很重要的激勵(lì)手段，主要是可見度高。錢的可見度是不是最高的？是的，一毛錢、十塊錢、一百塊錢、一百萬、一千萬、一個(gè)億，是不是有差別的？

再次是看公平感。有人說企業(yè)家已經(jīng)很有錢了，我們給錢其實(shí)沒有激勵(lì)效果，但是改革開放四十年，如果要表彰一百位企業(yè)家，我們就用十塊錢做一個(gè)牌子給他。錢就是十塊錢，蓋章買個(gè)獎(jiǎng)狀。

有些人說對錢不在乎，其實(shí)是因?yàn)閿?shù)量不夠，如果數(shù)量夠重要性就夠，重要性夠可見度夠他就做了，剩下我們就看公平的程度。大家要理解什么叫激勵(lì)，很多時(shí)候做激勵(lì)的時(shí)候你們忽略的是這三樣?xùn)|西，你沒有把你的整個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)做得讓它變得很重要。

最后一個(gè)就是培訓(xùn)。我們都清楚地知道培訓(xùn)最重要的是培養(yǎng)人，但是大家都說培養(yǎng)接班人很難，我來告訴你，我們要培養(yǎng)的是一組人，不是培養(yǎng)一個(gè)人。你想培養(yǎng)一個(gè)人做接班人真的太難，但是如果培養(yǎng)一個(gè)組織系統(tǒng)就比較容易。

我還要告訴大家培訓(xùn)不只是上課，所有的培訓(xùn)都要拿績效檢驗(yàn)，就是培訓(xùn)完了以后產(chǎn)出績效你就培訓(xùn)對了，如果培訓(xùn)完了以后還是沒有績效說明你沒有培訓(xùn)對。

還有一個(gè)要提醒大家的，我們培訓(xùn)大家的原因是你自己要去做重要的事情，如果你做的事情都是現(xiàn)在大家能做的事情，你永遠(yuǎn)做不了重要的事情。

管理的基本職能，就是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，希望在這四個(gè)基礎(chǔ)上你還會三個(gè)，變革管理、知識管理、重塑領(lǐng)導(dǎo)力，就是今天的管理職能是七個(gè)。只有做到這個(gè)的時(shí)候，我們其實(shí)才能夠真正做得到卓越的管理，否則你沒有辦法適應(yīng)今天的變化。